Capítulo 3
Um Modelo de Sistema Correto
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A primeira coisa a considerar é o padrão de contratação. No diagnóstico de uma grande empresa nacional, percebi que o padrão salarial era bom, mas que o nível dos funcionários era baixo. Ora, o que sucedia era que a empresa havia criado uma contratação de vendedores baseada em um salário próximo ao mínimo. As comissões e o poderio da marca permitiam que o contratado ascendesse imediatamente ao padrão de remuneração de um graduado em universidade. O resultado final é que a empresa dispunha de uma equipe admitida como se a exigência fosse de primeiro grau, enquanto pagava salários correspondentes a um nível superior. O ponto crítico é visível. Para contorná-lo, seria o caso de a empresa estabelecer um fixo de padrão suficiente e deslocar o nível de exigência na admissão para o que ela realmente desejava. Como é que vai se dispor de funcionários aptos a operarem com laptops se, na admissão, foi utilizado um modelo para trabalhadores braçais? Em um caso assim, deve-se mudar para um modelo de contratação com fixos, modelo que deve responder aos seguintes quesitos:

1) Qual o fixo que preciso pagar a fim de obter o perfil que desejo no mercado onde estou atuando? (É bom lembrar que uma corporação com atuação nacional não precisa pagar o mesmo fixo em todo o território, isto dependerá da região em que se encontra cada filial).
2) Qual o custo de vendas que minha empresa suporta?
3) Quanto é a parcela variável que pretendo estabelecer? (Porque ela pode ser subtraída, em sua média, do valor de contratação, já que integra o salário.)
Em qualquer hipótese de terceirização, é de bom alvitre exigir que o terceirizado adote um modelo assim. Se isso não for feito, ele será ineficiente, e sua ineficiência contaminará as operações da terceirizadora, diminuindo sua lucratividade.
O segundo ponto é o âmbito da tarefa. Ele determina o custo-benefício da ação de trabalho empreendida. Tanto menor o potencial do qual o homem está encarregado, mais alto o custo.
Todavia, existe um ponto ótimo. Tive a experiência de examinar o caso em que uma consultoria, de fama internacional, estabeleceu que um vendedor faria de 40 a 60 visitas em um dia de trabalho. Magnífica produtividade! Pior que isso, a empresa aceitou a idéia. Não é preciso pensar muito para saber que ninguém cumpriria uma meta tão elevada. Mas o mecanismo de vendas tratou de fazer o que podia e o que não alcançava visitar, deixava de lado. Resultado: muitos clientes ficaram abandonados. Quando fizemos as verificações de campo, a verdade apareceu.

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